Le recours à des modèles d'amélioration, comme le CMMI, par les organisations évoluant dans des secteurs très concurrentiels peut être utile. Il est donc important de connaître tous leurs composants et de comprendre les changements et ajustements qui y ont été apportés au fil du temps. 

Dans cet article, nous abordons certains changements apportés dans CMMI 2.0 et leur impact sur l'architecture d'un modèle et plus spécifiquement sur les Process Areas, désormais appelées Practice Areas. 

Qu'est-ce que le CMMI ? 

The Capability Maturity Model Integration, also known as CMMI, is a process model developed by Software Engineering Institute at Carnegie Mellon University (SEI). In the creation process, they collaborate with the U.S. Department of Defence (DoD) and U.S. Government. Therefore, using CMMI is usually required in software development contracts with those institutions. The model is currently managed by CMMI Institute.   

We can define the CMMI standard as a behavioural and process model that describes critical elements and best practices in the industry. It provides a framework that helps organisations to conduct improvements in processes and create behaviours that reduce risks and defaults in product, service, and software development.  

CMMI was first released in 2002 as an extension of the Capability Maturity Model (CMM). Originally that model was prepared for software, but now it also can be applied to hardware and service development in multiple industries. The newest version of the model was published in 2018 and is known as CMMI 2.0.  

Représentations du modèle CMMI 

En abordant le CMMI, nous pouvons choisir l'une des deux représentations, chacune d'elles aidant à poursuivre un ensemble différent d'objectifs d'amélioration. Ces deux types de modèles sont : 

  • Représentation par étapes – utilise un ensemble prédéfini de domaines de processus et fournit des séquences d'améliorations éprouvées, chacune servant de fondation à la suivante. 
  • Représentation continue – utilise des processus sélectionnés de manière à ce que l'organisation les considère comme les plus appropriés et les plus efficaces pour atteindre ses objectifs commerciaux. Pour cette raison, cette représentation est plus proche d'autres normes de qualité, telles que l'ISO 15504 ouASPICE.  

Il convient de mentionner qu'il n'existe aucune différence entre ces deux représentations en termes de contenu essentiel, seulement dans la manière dont il est organisé. 

Passage au modèle CMMI 2.0 

Comme de nombreux autres modèles du secteur, le CMMI a également dû évoluer au fil du temps. L'objectif de ces modifications est généralement de rendre le modèle plus facile à comprendre et à mettre en œuvre. En cas de changements du CMMI 1.3 auCMMI 2.0 les objectifs étaient de :

  • Améliorer l'efficacité opérationnelle. 
  • Mieux exploiter les meilleures pratiques actuelles. 
  • Construire un système agile avec une grande flexibilité et évolutivité. 
  • Faciliter l'adoption des modèles. 

A new version of the model focuses on performance, understanding of its needs and how it can impact a company’s business. It also provides information on how to establish performance goals and how to navigate them at different maturity levels. Another new thing in the model is its better integration with Agile and Scrum, which helps to work around and improve already established processes. In addition, all those changes make the CMMI model even more profitable for businesses to integrate and apply.  

L'architecture d'un modèle en version 2.0 est composée de quatre Domaines de Catégorie, douze Domaines de Capacité, vingt-cinq Domaines de Pratique et six Niveaux de Maturité. 

CMMI 2.0. Niveaux de maturité (ML) 

Maturity levels in CMMI 2.0 are quite similar to those in the previous version of a model. The main change is that now CMMI breaks down organisational maturity into six and not five levels. The newest addition is Maturity Level 0, which refers to incomplete or unknown processes in the organisation. In using CMMI the goal is to reach the highest level possible.  

Tous les niveaux de maturité sont les suivants : 

Niveau de maturité 0 – Incomplet – décrit les processus de l'entreprise comme incomplets, non préparés et inconnus. 

Niveau de maturité 1 – Initial – caractérise les processus comme imprévisibles et ne parvient donc pas à garantir que le travail est achevé dans les délais et le budget impartis. 

Niveau de maturité 2 – Géré – s'applique aux processus planifiés, exécutés, mesurés et contrôlés au niveau d'un projet, mais pas encore à l'échelle de l'entreprise. 

Niveau de maturité 3 – Défini – désigne les entreprises qui appliquent de bonnes normes à l'échelle de l'organisation, comprennent leurs objectifs commerciaux et savent comment les atteindre. 

Niveau de maturité 4 – Gestion quantitative – caractérise les organisations qui adoptent une approche fondée sur les données pour l'amélioration des processus, tout en garantissant que les processus sont prévisibles et alignés sur les besoins des partenaires. 

Niveau de maturité 5 – Optimisation – concerne les entreprises qui se concentrent sur l'amélioration continue et l'adaptation aux environnements changeants, tout en créant des innovations. 

Les organisations sont considérées comme hautement matures lorsqu'elles atteignent les niveaux 4 et 5. Un niveau élevé de maturité au sein de l'entreprise signifie que celle-ci évolue et s'adapte en permanence pour répondre aux besoins des parties prenantes, des partenaires et des clients. 

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Domaines de catégorie et domaines de capacité 

Les modifications du modèle CMMI se sont accompagnées d'une nouvelle terminologie et de changements dans le regroupement des exigences, désormais connus sous le nom de Category Areas et Capability Areas. 

La nouvelle version du modèle comporte quatre domaines de catégorie. Il s'agit de regroupements constitués de domaines connexes dans lesquels des pratiques sont définies pour améliorer des activités spécifiques d'une organisation ou d'un projet. Ces quatre domaines sont : 

  • Doing – couvre les domaines liés à la production, à l'achat et à la livraison de solutions de haute qualité. 
  • Gestion – comprend les domaines liés à la capacité de planifier et de gérer le travail et les effectifs. 
  • Habilitation – couvre les domaines liés à l'analyse des causes, à la prise de décision, au maintien de l'intégrité du produit et à la communication avec les parties prenantes. 
  • Amélioration – englobe les domaines qui se concentrent sur le développement, la gestion et l'amélioration des processus et des actifs associés, avec un accent principal sur l'amélioration de la performance organisationnelle 

CMMI 2.0 Category Areas and Capability Areas

Chaque domaine de catégorie se compose de domaines de compétences spécifiquement identifiés. Ils représentent des groupes de pratiques connexes et courantes généralement rencontrées lors de la création et du développement de produits. 

Les domaines de capacité pour Doing sont :  

  • Garantir la qualité – Contribue à améliorer la qualité du produit et du service. 
  • Ingénierie des produits en développement – Permet d'aborder le projet sous l'angle du développement. 
  • Prestation et gestion de services – Permet d'examiner le projet du point de vue des services. 
  • Sélection et gestion des fournisseurs – Aide à établir un partenariat entre l'acheteur et le fournisseur afin de garantir que des solutions de qualité sont livrées au client. 

Les domaines de capacité pour la gestion sont : 

  • Planification et gestion du travail – Aide à déterminer la quantité de travail à réaliser ainsi qu'à la planifier et à la gérer afin qu'elle soit effectuée conformément au plan. 
  • Gestion de la résilience des activités — Aborde la capacité à anticiper, se préparer et gérer les risques, et définit un ensemble minimal de fonctions critiques qui doivent être maintenues en cas de perturbation significative des opérations normales. 
  • Gestion de la main-d'œuvre – Désigne la manière dont une organisation développe et conserve les ressources humaines nécessaires pour accomplir le travail actuel et futur. 

Les domaines de capacité pour l'habilitation sont :

  • Soutien à la mise en œuvre – comprend l'identification et la résolution des causes des résultats sélectionnés. Contribue à établir des structures de prise de décision et à maintenir l'intégrité des produits de travail ainsi que la qualité de la communication entre les parties prenantes. 
  • Gestion de la sécurité 
  • Gestion de la sécurité 

Les domaines de capacité à améliorer sont :

  • Maintenir les habitudes et la persévérance – garantit que les processus sont durables et régulièrement exécutés dans toute l'organisation et qu'ils sont efficaces pour atteindre les objectifs métier 
  • Améliorer les performances – se concentre sur la mesure, l'analyse et la compréhension de la capacité et de l'efficacité du projet, ainsi que sur leurs priorités et besoins d'amélioration des processus. 

Domaines de pratique dans CMMI 2.0 

Before CMMI 2.0. Process Areas were known as defined requirements grouped into four general categories: Process Management, Project Management, Engineering, and Support. With changes in the new version, Process Areas become Practice Areas. There are 25 of them, and they all can apply to an organisation at Maturity Level 3. Similarly, to prior versions of the model, all those areas describe requirements and critical operations that define the intent of the practice.    

It is worth mention that Generic Practices, known from the previous version of CMMI, are now included to model also as specific Practice Areas. Each practice is assigned to a specific Capability Area but addresses them differently depending on their Maturity Level (ML).  

Les nouveaux domaines de pratique dans chaque domaine de compétence et leur compréhension, fondée sur le niveau de maturité, sont listés comme suit : 

Garantir la qualité   

Développement et gestion des exigences (RDM) 

RDM helps to develop and update a joint understanding of the necessities and expectations of the solution. The intention of the practice is to identify requirements and ensure shared stakeholder understanding and adjustment of requirements, plans and work products. The value of this practice is to ensure that the client’s needs are met. (Maturity Level 1=ML1, ML2, ML3) 

Assurance qualité des processus (PQA) 

PQA aide à identifier et à prévenir les effets indésirables, tout en assurant la récurrence des résultats positifs. Traiter rapidement les problèmes à la racine réduit le besoin de retouches ultérieures et améliore donc la productivité. (ML1, ML2, ML3) 

Vérification et Validation (VV) 

VV ensures that requirements are fulfilled, and the solution works as planned in the target environment. Its intention is to confirm and validate that selected solutions and components match the requirements and fulfil their intended use in the target environment. Value from verification and validation of selected solutions and components is the increase of likelihood that the solution will be satisfying for clients. (ML1, ML2, ML3) 

Revues par les pairs (PR) 

It helps to identify defects and issues in the solution. PR intention is to find and address product defaults and issues through peers and experts’ reviews. The value from this practice comes with reduction of costs and reworks by uncovering defects early. (ML1, ML2, ML3) 

Ingénierie des produits en développement 

Solution technique (TS) 

This Practice Area focuses on designing and building products and their components. Its intention is to ensure that designed and prepared products are in line with customer requirements. TS value is providing effective design and solution that meets customer requirements while reducing costs and reworks. (ML1, ML2, ML3) 

Intégration produit (PI) 

It covers the assembly of the products and their deliveries to the clients, while also ensuring the required functionality and quality features. The intention of PI is to provide solutions that address functional and quality requirements. Its value is the increase in customer satisfaction, that comes with giving them a solution that matches or exceeds their requirements. (ML1, ML2, ML3) 

Prestation et gestion des services  

Gestion de la prestation de services (SDM) 

It focuses on delivering services in accordance with the established agreements. SDM’s main intention is to provide and manage the service delivery system. It helps to increase customer satisfaction by managing the delivery system in line with their expectations. (ML1, ML2, ML3)  

Gestion stratégique des services (STSM) 

Il est utile de développer et de maintenir à jour un portefeuille de services standard alignés sur les plans et les besoins stratégiques. Son objectif est de disposer et d'utiliser des services standard alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. (ML1, ML2, ML3) 

Sélection et gestion des fournisseurs  

Sélection des sources fournisseurs (SSS) 

Il se concentre sur la sélection et l'évaluation des fournisseurs et de leurs produits. SSS aide à améliorer la capacité à sélectionner les partenaires les plus qualifiés pour fournir des solutions. (ML1, ML2, ML3) 

Gestion des accords fournisseurs (SAM) 

It helps to develop and keep the supplier agreement updated, while ensuring that both sides perform according to the terms of the contract. The value of this Practice Area comes with providing an understanding between two sides of an agreement to maximise the success of the supplier’s agreed delivery efforts. (ML1, ML2, ML3, ML4)  

Planification et gestion du travail  

Estimation (EST) 

It helps with forecasting and estimating the size, effort, and costs for the work required in a development process. It provides a basis for planning, making commitments and decreasing uncertainty, that helps to make early corrections and increase the likelihood of achieving the objectives. (ML1, ML2, ML3) 

Planification (PLAN) 

Il couvre l'utilisation d'estimations pour la planification des échéanciers et des budgets. Il aide à identifier les ressources nécessaires à la mise en œuvre de tout plan et ce qui est requis pour réaliser le travail dans le respect des normes et contraintes de l'organisation. (ML1, ML2, ML3, ML4) 

Surveillance et contrôle (MC) 

Cela aide à visualiser et à comprendre l'avancement du projet et à prendre rapidement des mesures correctives. La prise de mesures précoces pour corriger les écarts significatifs de performance augmente la probabilité d'atteindre les objectifs. (ML1, ML2, ML3) 

Gérer la résilience de l'entreprise  

Gestion des risques et des opportunités (RSK) 

Il aide à identifier les risques et les opportunités et évalue la probabilité de leur apparition. Sa principale valeur consiste à atténuer les influences négatives et à se concentrer sur l'exploitation de l'impact positif pour augmenter la probabilité de succès. (ML1, ML2, ML3) 

Résolution et prévention des incidents (IRP) 

It includes identification of actual and potential incidents that may have an impact on the project. It also helps to define how to behave when incidents and errors occur. Its intention is to minimise the impact of disruptions and to address them quicker. (ML1, ML2, ML3) 

Continuité (CONT) 

Il aide à planifier et à valider l'ensemble critique de fonctions et de ressources nécessaires pour poursuivre les opérations lorsque des événements majeurs ou catastrophiques se produisent. Le plan de continuité des activités (PCA) peut également aider à identifier et à hiérarchiser les fonctions et les ressources essentielles à la continuité des activités. (ML1, ML2, ML3) 

Gestion des effectifs  

Formation organisationnelle (OT) 

Il fournit une stratégie de formation qui soutient les objectifs commerciaux de l'organisation. Il aide à développer et à renforcer les compétences et les connaissances des employés afin d'améliorer la performance au travail. (ML1, ML2, ML3) 

Soutenir la mise en œuvre  

Analyse causale et résolution (CAR) 

It helps to identify causes of selected outcomes and act to either prevent the undesirable ones or ensure recurrence of positive outcomes. It also addresses the root causes of problems, thus eliminating rework and directly improving quality and productivity. (ML1, ML2, ML3, ML4, ML5) 

Analyse et résolution des décisions (DAR) 

Il facilite la prise de décision en évaluant les alternatives et en enregistrant les résultats. Il contribue également à accroître l'objectivité du processus décisionnel et la probabilité de choisir la solution optimale. (ML1, ML2, ML3) 

Gestion de configuration (CM) 

Il aide à gérer l'intégrité des produits de travail en utilisant l'identification de configuration et les audits. Son intention est de minimiser les pertes de travail et de maximiser la capacité à fournir au client la version correcte de la solution. (ML1, ML2, ML3) 

Maintenir l'habitude et la persévérance  

Gouvernance (GOV) 

Il fournit des orientations à la direction générale sur son rôle dans la gestion des activités de processus et détermine si elles sont exécutées d'une manière appropriée à l'organisation. (ML1, ML2, ML3, ML4) 

Infrastructure de mise en œuvre (II) 

Il fournit un cadre permettant de garantir que les processus sont utilisés et améliorés. Il aide à maintenir la capacité d'atteindre les buts et objectifs de manière cohérente, efficace et efficiente. (ML1, ML2, ML3) 

Amélioration des performances  

Gestion des processus (PCM) 

Il aide à gérer et à améliorer les performances en planifiant, en mettant en œuvre et en déployant des améliorations fondées sur la compréhension des forces et des faiblesses actuelles des processus au sein de l'organisation. (ML1, ML2, ML3, ML4) 

Développement des actifs de processus (PAD) 

Il aide à développer et à maintenir à jour les actifs de processus nécessaires pour mener à bien le travail. Sa valeur consiste à garantir la capacité de comprendre et de reproduire les résultats obtenus. (ML1, ML2, ML3) 

Gestion de la performance et de la mesure (MPM) 

It helps to manage performance and ensure that benefits and business objectives are the leading factors driving its improvement. MPM intention is to maximise the return on business investment by improving effectiveness and quality of performance. (ML1, ML2, ML3, ML4, ML5) 

Valeurs de CMMI 2.0 

La valeur business des changements apportés dans le CMMI 2.0 réside dans la manière simplifiée de présenter les concepts de l'entreprise en vue d'une évolution à travers différents stades de maturité et de capacité des processus. 

The naming change between Process and Practice Areas was made to avoid misunderstandings that there was a sequential relationship between the Process Areas. The benefit to the business of this change is that it highlights CMMI as a set of best practices rather than a collection of processes to be applied. Another value from modifications in CMMI 2.0 made in the new concept and grouping of Category and Capability Areas is a clearer path for building capacity and improvement.  

Le CMMI peut être crucial dans le processus de développement de produits, et avec la version 2.0, il est plus facile que jamais de l'utiliser pour améliorer la performance globale.

Si vous avez besoin d'un accompagnement pour introduire le modèle CMMI dans votre organisation, n'hésitez pas à contacter notre Automobile équipe. 

FAQ : Domaines de processus dans CMMI 2.0

Capability Maturity Model Integration (CMMI) is a process improvement framework designed to help organisations enhance performance, reduce risk, and improve the quality of products and services. It was originally developed by the Software Engineering Institute at Carnegie Mellon University in collaboration with the United States Department of Defense.

CMMI fournit des bonnes pratiques qui aident les organisations à :
– Améliorer l'efficacité des processus
– Réduire les défauts et les reprises
– Accroître la prévisibilité des résultats
– Accroître la satisfaction client
– Aligner les opérations sur les objectifs métier
Il soutient l'amélioration continue à travers le développement de logiciels, de matériels et de services.

Dans les versions antérieures (par exemple CMMI 1.3), les exigences étaient regroupées en domaines de processus. Dans CMMI 2.0, elles sont désormais appelées domaines de pratiques.
Ce changement clarifie que le CMMI représente un ensemble de bonnes pratiques plutôt qu'une séquence rigide de processus. Il réduit l'idée fausse selon laquelle les domaines doivent être mis en œuvre dans un ordre strict.

CMMI 2.0 définit six niveaux de maturité :
– Niveau 0 – Incomplet : les processus sont inconnus ou incomplets
– Niveau 1 – Initial : les processus sont imprévisibles et réactifs
– Niveau 2 – Géré : les processus sont planifiés et gérés au niveau du projet
– Niveau 3 – Défini : des normes à l'échelle de l'organisation sont établies
– Niveau 4 – Géré quantitativement : contrôle des performances piloté par les données
– Niveau 5 – Optimisé : amélioration continue et innovation
Les organisations de niveaux 4 et 5 sont considérées comme ayant une maturité élevée.

CMMI 2.0 regroupe les pratiques en quatre domaines de catégorie :
– Doing – Produire et livrer des solutions de haute qualité
– Gestion – Planification et gestion du travail et des effectifs
– Permettre – Soutenir la prise de décision, la sécurité et la communication
– En amélioration – Améliorer la performance et les processus organisationnels
Ces catégories offrent une structure plus claire pour les activités d'amélioration.

CMMI 2.0 s'intègre plus harmonieusement aux frameworks Agile et Scrum. Au lieu de remplacer les méthodes Agile, il les enrichit en ajoutant de la structure, de la mesure et une gestion de la performance à long terme.

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Magdalena Jędrzejowska

Magdalena Jedrzejowska

Analyste d'affaires

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